Menu

ساختار یک مدل کسب و کار

ساختار یک مدل کسب و کار

استراتژی اصلی

استراتژی اصلی در کل به شیوه شرکت برای رقابت می‌پردازد. عناصر استراتژی اصلی شامل ماموریت بنگاه, محدوده بازار ومحصول و تفاوت‌های اساسی است.

ماموریت: این بخش دربرگیرنده آنچه که شرکت هدف قرار داده و قصد انجام آن‌را دارد می‌باشد.

راهکار: هر شرکتی باید راه کارهای رقابتی خود را در مورد واژه‌های مشتریان, فواصل جغرافیایی و محصولات مختلف تعریف کنند. این کار گاهی اوقات سبب رسیدن به ایده‌ها و ابتکارات تازه‌ای در کسب و کار خواهد شد.

تفاوت‌های اساسی: چه تفاوت‌هایی در کارها و برنامه‌های شرکت باعث برتری آنها در برابر رقبا می‌شود؟

منابع استراتژیک

مزیت رقابتی می‌تواند ناشی از منحصربه فرد بودن یک شرکت در منابع خاصی باشد. ایجاد تغییرات درمنابع می‌تواند زمینه ساز خلق ایده‌های جدیدی در کسب و کار باشد.

ویژگی‌های اصلی: این مورد شامل مهارت‌ها و توانمندی‌های خاص یک شرکت می‌شود.

دارایی‌های اصلی: دارایی‌های اصلی شامل این موارد است؛ نام تجاری, حق مالکیت انحصاری ایده‌ها و اختراعات, زیرساختها و امکانات, استانداردهای شخصی, اطلاعات مشتریان و هر چیزی که محدود و با ارزش باشد.

فرآیندهای اصلی: این بخش شامل متدولوژی‌ها و فعالیت‌های روزمره برای تبدیل ورودی‌ها به خروجی مناسب است. در واقع فعالیت‌هایی هستند که دارایی‌های موجود و سایر ورودی‌ها را برای مشتریان به ارزش تبدیل می‌کند.

هماهنگ‌سازی منابع استراتژیک یک فاکتور حیاتی در ایجاد یک مدل کسب و کار است. با هماهنگ‌سازی می‌توان رابطه مناسبی بین ویژگی ها, دارایی‌ها و فرآیندها به وجود آورد و یک مدل خوب کسب و کار را تهیه کرد.

ارتباط مشتریان

ارتباط مشتریان دارای چهار عنصر اصلی است که شامل پیاده‌سازی و پشتیبانی, مدیریت اطلاعات, مدیریت ارتباطات و قیمت گذاری است.

اجرا و پشتیبانی: این بخش بیانگر نحوه رسیدن به مشتری است کانال‌های مورد استفاده, شیوه‌های پشتیبانی مشتریان و خدمات قابل ارائه به سطوح مختلف از جمله موضوعات قابل توجه در این بخش هستند.

مدیریت اطلاعات: این بخش در مورد نحوه جمع آوری اطلاعات و شیوه استفاده از آنها برای خدمت رسانی به مشتریان است. هم‌چنین بیانگر توانایی شرکت برای به کار بردن اطلاعات با هدف بهینه‌سازی ارزش‌های مورد نظر مشتریان است.

مدیریت ارتباطات: روش طبیعی میانکنش‌های بین تولید کننده و مشتری چیست؟ آیا یک ارتباط رو در رو است یا رابطه‌ای غیر مستقیم وجود دارد؟ یک رابطه مداوم است یا به‌صورت گاه و بی گاه اتفاق می‌افتد؟ کدام شیوه ارتباطی برای مشتری آسان تر است؟ میزان وفاداری مشتریان چگونه است؟

قیمت گذاری: مشتری می‌تواند به روش‌های مختلفی همچون مستقیم , غیر مستقیم و شیوه‌های دیگر مورد حمایت قرار گیرد.

می توان قیمت ثابت یا نوسانی متأثر از بازار را در نظر گرفت که هر یک از این شیوه‌ها می‌تواند راه کارهای کسب و کار را دچار تغییر کند.

شبکه ارزش

چهارمین عامل و شاخص در مدل کسب و کار شبکه ارزشی است که شرکت را احاطه کرده است. شبکه ارزش شامل تامین کنندگان, شریک‌ها و همکاران تجاری است. هماهنگ‌سازی و مدیریت شبکه ارزش می‌تواند زمینه ساز رسیدن به راهکارهای بدیعی در کسب و کار باشد.

تامین کنندگان: ارتباط عمیق با تامین کنندگان می‌تواند به‌عنوان یک امتیاز مهم در تهیه یک مدل کسب و کار به‌شمار آید.

شریکان تجاری: شرکای تجاری نقش مهمی در تکمیل محصولات و یا راه حل دارند.

همکاران تجاری: ممکن است شرکت برای همکاری با دیگر رقبای همفکر خود به توافق برسد. این در حالی صورت می‌گیرد که ریسک فعالیت‌ها بالاست و شرکت‌ها ضمن اتحاد با یک‌دیگر بر سر ریسک‌ها و درآمدهای موجود شراکت می‌کنند.

پاتریک استالر بر چهار عامل اساسی در مدل‌های کسب وکار تاکید دارد: اهداف و مقاصد ارزشی, محصولات و خدمات, معماری ارزش و مدل درآمد.

اهداف ومقاصد ارزشی شامل دو بخش عمده به نام‌های مشتریان و شرکا و تشریح منافعی که هر یک از آنها از مدل کسب و کار به‌دست می‌آورند می‌شود. تعریف اهداف و مقاصد ارزشی به‌طور خودکار آنچه را که شرکت قرار نیست به مشتری ارائه کند معرفی خواهد کرد. یک مدل کسب و کار هم‌چنین باید اهداف و مقاصد ارشمندی برای شرکای تجاری به‌همراه داشته باشد.

این اهداف بایدبه‌اندازه کافی قوی و مناسب باشند تا باعث تحریک شرکا به شرکت در فرآیند خلق ارزش بشود.

عامل ارتباط بین شرکت با مشتریان بر اساس محصولات و خدمات پایه ریزی می‌شود. این کار باعث اجرایی شدن اهداف ارزشی و خلق سود تضمین شده برای مشتریان می‌شود.

سومین عامل یک مدل کسب وکار معماری خلق ارزش است. شرکت باید تصمیم بگیرد در چه بازاری قصد خدمات رسانی دارد. بازارها می‌توانند بر اساس جغرافیا, آمار جمعیتی, ویژگی‌های فیزیولوژیکی و...تقسیم بندی شوند. تصمیم‌گیری در مورد حضور و عدم حضور در یک بازار نیز در این بخش صورت می‌گیرد. معماری ارزش شامل منابعی است که شرکت می‌تواند به‌واسطه آنها طرح‌ها و فعالیت‌های خاصی را برنامه ریزی و هماهنگ‌سازی کند. هم‌چنین نوع معماری می‌تواند نمایانگر درجه دوام و مقاومت مدل کسب و کار باشد. هم‌چنین تعیین کننده فعالیت‌هایی است که می‌تواند با امکانات درونی و یابا برون سپاری انجام شود.

مدل درآمدی شامل توصیف روش‌هایی است که شرکت برای تحصیل درآمد مورد استفاده قرار می‌دهد. کسب و کار می‌تواند منابع درآمدی مختلفی داشته باشد. روش درآمدی مختلط باید با دقت گزینش شود و موجب تداوم فروش و حفظ روند رشد شود.

 

یک مدل کسب و کار موفق

شرکت وال مارت

وال مارت یکی از موفق‌ترین مدل‌های کسب و کار در تاریخ شرکت هاست. در حقیقت امروزه وال مارت بزرگ‌ترین شرکت دنیا محسوب می‌شود. چند دهه پیش نظریه فروش با تخفیف در آمریکا مورد استفاده قرار گرفت. فروشگاه‌های مذکور از تعداد کمی فروشنده استفاده می کردند. حاصل کار این فروشگاه‌ها سود بسیاری بود که به‌علت قیمت بسیار پایین به‌دست می‌آمد.

وال مارت به اهمیت متفاوت بودن با سایر رقبا پی برده بود بنابراین تلاش کرد خدمات خود را به گروه متفاوتی از مشتریان در بخش‌های متفاوتی از بازار ارائه دهد. بزرگ‌ترین تخفیف دهنده تمرکز خود را بر مناطق پر جمعیتی همچون شهر نیو یورک معطوف ساخت. وال مارت تصمیم گرفت فروشگاههای خود را در شهرهای کوچکی که به فراموشی سپرده شده بودند قرار دهد.

شرکت دل

نمونه بعدی یک مدل کسب و کار خوب شرکت رایانه دل است. مدلی که مایکل دل خالق آن بود. زمانی که سایر کارخانه‌ها محصولات خود را به‌وسیله کارگزارها به فروش می‌رساندند دل فروش مستقیم به مصرف کننده نهایی را آغاز کرد. این کار نه تنها باعث کاهش هزینه‌ها شد بلکه مهم‌تر از آن باعث شد شرکت به اطلاعات مهمی در مورد نیازها و خواسته‌های مشتریان دست یابد که سایر شرکت‌های فعال در این حوزه از آن باخبر نبودند.

با این مدل کسب و کار اگر شرکت‌های رقیب دل می‌خواستند به‌صورت مستقیم اقدام به فروش محصولات خود کنند بسیاری از کانال‌های فروش خود وهم‌چنین فروشندگان خود را از دست می‌دادند.

Deloitte Consultingسه بعد مهم را برای مدل‌های کسب و کار در نظر می‌گیرد:

سابقه: عوامل خارجی و توانایی‌های داخلی که باید مورد استفاده قرار گیرند چیست؟

اهمیت نوآوری: چگونه می‌توان ابعاد یک کسب و کار را پایه ریزی کرد* چگونه خدمات رسانی کنیم؟ چه چیزی ارائه دهیم و چگونه زمینه را برای خلق و افزایش ارزش بیشتر فراهم‌سازیم؟

توانایی مقاومت: مدل کسب و کار موجود تا چه حد برای رقبا غیرقابل تقلید است؟

علل ناکارآمدی مدل‌های کسب و کار

زمانی که مدل‌های کسب و کار موجود غیرموثر می‌شوند با با مشکلاتی مواجه می‌شوند جای خود را به مدل‌های تازه می‌دهند. شرکت‌ها می‌توانند دو اشتباه ساختاری را در مورد مدل‌های کسب و کار صورت دهند. آنها ممکن است علی رغم تغییر محیط از مدل‌های منسوخ استفاده کنند و یا مدام در حال تغییر مدل کسب و کار خود باشند.

در این صورت تازه واردها به راحتی با استفاده از مدل‌های کسب و کار مناسب از موقعیت‌های موجود بهره می‌برند و قوانین بازی را به نفع خود عوض می‌کنند. در این بخش ما چند دلیل را برای شکست برخی مدل‌های کسب و کار ارائه می‌کنیم.

عموماً مدل‌های کسب و کار به‌علت ضعف اهداف و مقصودهای ارزشی شکست می‌خورند.این موضوع ممکن است زمانی اتفاق بی افتد که شرکت‌ها درک درستی جایگاه ارزش در زنجیره ارزش نداشته باشند.

سیاست بازسازی IBM تحت رهبری لئو گرستنر در سال 1990 مثال خوبی است. گستنر دقیقاً فهمیده بود که در بازارهای آن روز خدمات می‌تواند نقش بسیار مهمی را بازی کند. سرویس‌های جهانی IBMنقش محوری مهمی در بازگشت IBMبه اوج داشتند.

ناتوانی در برقراری تعادل بین آنچه باید با استفاده از توانایی‌های داخلی انجام شود و انچه باید برونسپاری شود دلیل اصلی ردشدن یک مدل کسب و کار است. امروزه ادغام‌های عمودی در بسیاری از سازمان‌ها دلیلی عمده شکست مدل‌های کسب و کار است.

با توجه به اینکه فرآیند و توانایی‌های خاص ممکن است کمک بزرگی برای استراتژی‌های جاری باشد برونسپاری آن‌ها ممکن است باعث شکل‌گیری یک اشتباه بزرگ شود. همه ما به خوبی می‌دانیم زمانی که IBMبه‌جای توسعه سیستم‌عامل تصمیم گرفت از مایرکوسافت کمک بگیرد چه اتفاقی افتاد.

مدل‌های کسب و کار زیادی بر پایه اولین جایگاه به‌دست آمده در بازار و اهرم قراردادن آن برای دستیابی به سود بنا می‌شوند؛ اما گاهی اوقات شرکت‌ها از مدل کسب و کار دو مرحله‌ای استفاده می‌کنند که باعث رسیدن به تعادل در فاز اول می‌شود؛ اما با این وجود نباید از ریسک موجود در هر یک از دو مرحله غافل شوند.

دات کام‌های بسیاری تمرکز زیادی برای بالابردن ترافیک وب‌گاه خود کرده‌اند با این امید که این موضوع خود به خود باعث افزایش آگهی‌ها و درآمدهای تجاری می‌شود؛ اما این درحالی بود کهدر بیشتر مواقع ترافیک افزایش می‌یافت اما خبری از افزایش درآمد اقتصادی نبود. کریستینسن و راینور تاکید می‌کنند که کسب و کارها باید بی صبرانه به دنبال سو باشند و صبورانه به دنبال رشد. به‌عبارت دیگر یک مدل کسب و کار باید در ابتدا چند مشتری خاص را جذب کند که قادربه ایجاد سود هر چند کم, برای شرکت باشد. این حالت ترجیح بیشتری بر کسب و کارهایی دارد که خطر زیادی را می‌پذیرند به این امید که درآینده صاحب سود کلان شوند.

مشکل بعدی در مدل‌های کسب و کار سوءمدیریت وتدبیر در شبکه ارزشی است. مدیریت شبکه ارزش می‌تواند به یک عامل مهم در موفقیت تبدیل شود.

 

 

نکته نهایی

در جهان امروز طراحی مدل‌های کسب وکار به‌طور فزاینده‌ای از اهمیت برخوردار شده است چرا که استراتژی‌ها به آسانی قابل تقلید و تکرار شده‌اند. ابداع یک مدل کسب و کار نمایانگر حد بالای تغییرات در ابداع محصولات یا فرایندهای جدید است.

با بهره‌گیری از مزیت‌های رقابتی مختلف یک مدل کسب و کار جدید می‌تواند باعث پرش و جهش قابل توجهی در رقابت‌های اقتصادی باشد.

قابلیت‌های بهره‌برداری از فناوری اطلاعات به‌صورت کلی و بهره‌برداری از اینترنت به‌صورت خاص نشان می‌دهد که رقابت‌های تجاری فارغ از زمان و مکان صورت می‌پذیرد. در شرایط حاضر و با توسعه سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطی تنها سازمان‌های سنتی هستند که بر موقعیت‌های خود و عدم تغییر تاکید می‌ورزند.

Go to top